麦当劳入华前十年没赚钱，中国企业出海没捷径：“烧钱”先建供应链

　　时代周报-时代在线

　　“有人说，不出海就出(chū)局。对很多中国企业来讲，如(rú)果不抓住这一次出海浪(làng)潮的话，就会失去很多机(jī)会。”海底(dǐ)捞国(guó)际控股（06862.HK，下称(chēng)海底捞）董事会副主席周兆呈(chéng)在(zài)2024全球智慧物流峰(fēng)会(huì)道出(chū)这样一番感(gǎn)慨。

　　全(quán)球产业链的重组、数字化基建的发(fā)展、高(gāo)度内卷的国(guó)内市场，种种变量促使(shǐ)着中国企业涌向大航(háng)海时(shí)代。

　　对许多中国企业而言，“出海”逐渐从一个选择(zé)项(xiàng)变成必选(xuǎn)项。

　　但出海意味着创新、冒险与不确定性。阿(ā)里巴(bā)巴集团联合(hé)创始人及主席蔡(cài)崇信指出(chū)，全球化不只是把中国商品卖到全球，也不只(zhǐ)是(shì)建立跨境的电商和物流通道，当前全球产(chǎn)业(yè)布局正在(zài)深度调整，新(xīn)兴的制造中(zhōng)心涌现，将改变生产制造和(hé)消费市场之间的布局关系。

　　随着中国企业驶入深海，如何真正(zhèng)实现(xiàn)海外本地化发展是一大(dà)课题。

　　要出海，供应链先行

　　2023年被称为餐饮(yǐn)出海元年。海底捞、呷(gā)哺呷哺、朱光玉火锅、正新鸡排等中国餐饮品牌纷纷在海外开设门店。有机构数据显示，预计2026 年，海(hǎi)外中式餐饮市(shì)场规模有望达到近3万亿元的市(shì)场规模。

　　周兆呈用(yòng)“兵马未动，粮草先行(xíng)”来(lái)形容供应链在出海过程中的重要性，“把供应链(liàn)做到极致，才能够确保整个出海过程(chéng)的成功。”

　　中餐想要跨洋过海，绕不过供应链的严酷考验。

　　周兆呈指出，在餐饮行(xíng)业的平均成本结构当中，供应链或者食材的成本占到40%以上，但供应食材能(néng)否实现(xiàn)有效的运输、清关，以及保证与国(guó)内(nèi)一样的水(shuǐ)准与新鲜度，却面临很大的(de)困(kùn)难。比如，中餐的(de)特色食材和调(diào)味品在(zài)海外量少(shǎo)价贵(guì)，而(ér)从国(guó)内采购则可能面临(lín)相关(guān)政(zhèng)策的限制。

　　2012年，海底捞海外首(shǒu)家门店落子新加坡时，创始人张勇表(biǎo)示，“国际(jì)化并不是我们当务之急，而是流程化和(hé)制度化(huà)。”张勇推崇的公司有两个，一个(gè)是麦当劳，另一家是美国餐饮供应链公(gōng)司(sī)Sysco，均是供应链管理出色的公司。

　　麦当劳于(yú)1990年进入中国市场，在深圳罗湖开了内地第一家麦(mài)当劳餐厅，目前，其在中(zhōng)国门店(diàn)数量近6200家。峰会现场，麦当劳中国供应链副总裁施云以“薯条”的故事为例(lì)，分享了(le)麦当劳进入(rù)中国市场的(de)打法，“在进(jìn)入中国的时候，如何(hé)能将(jiāng)这样黄金品质的薯条带(dài)给消费者，这对我们来(lái)讲是一(yī)个挑战。”

　　施云(yún)透露，在第一家门店(diàn)开设(shè)前的三(sān)到四年，麦(mài)当劳与供应(yīng)商一(yī)直在中国寻找适(shì)合种植特殊土豆品种(zhǒng)的基地。据了解，在内蒙古花(huā)了几(jǐ)年种(zhǒng)出来以后，麦当劳(láo)才(cái)敢用这个土豆做薯(shǔ)条。

　　“麦当劳在(zài)进入中(zhōng)国市场的(de)前十年一分钱都没有赚，把所有利润拿出来补贴上游供应(yīng)商，构建我们(men)的供应链体系，这一定会(huì)给出海企业带来一定的借鉴。”施云称。

　　与麦(mài)当劳、肯(kěn)德基等(děng)国际餐(cān)饮巨(jù)头在国内的深耕程度相比，中国餐饮的出海不(bù)过十余年头，本土供应体系仍(réng)处于建设(shè)中。截(jié)至2024年6月30日，海底捞旗下国际平台特海国际(jì)（09658.HK）在海外共运营有122家海底捞餐厅，较去(qù)年同期净增加7家(jiā)。

　　这家公司今(jīn)年5月实现港股、美股双重上(shàng)市，其募集所得资金净额的10%便将用于投资供应链管理能力，例如建设更多的中(zhōng)央厨房，截至2023年底，特海国际在海外共有1615家供应商。茶饮企业茶百道也在招(zhāo)股书中披露，计划将5%的IPO募(mù)集资金用于支持海外市场的供应链能(néng)力。

　　全球(qiú)化VS本土化

　　当(dāng)前(qián)，中国企业的出海(hǎi)热情空(kōng)前高(gāo)涨，但他们还需要面临的一大问题是，国内的生(shēng)态系统无法在海外整体复制。

　　“有的实现品牌(pái)出海，但是管理未出海；有的实现产品出海(hǎi)，但是消费场景未出海，缺乏对当地消费者心智的了解。”周(zhōu)兆(zhào)呈(chéng)指出。

　　唯识资本创始人边潇男同样强调本土化运营的重要性。唯识资(zī)本投资(zī)了拼多多和SHEIN等中国大型电商平台(tái)，“中国企业出海，尤其是中国电商出海的过程，核心挑(tiāo)战是‘Globalization’和(hé)‘Localization’，我(wǒ)们造了一个新的词‘Glocalization’（全球本土化）。”

　　其中，许多出海企业都提到了人才管理(lǐ)团队的本地化(huà)。

　　相比熟悉(xī)的国内市场，海外(wài)有着截然不(bù)同的市(shì)场(chǎng)环境(jìng)与约束。有国际航运公司中国高管就在会上直言，许多中国企业期望将管理上的成功经验或理念灌输到当地员工身上(shàng)去，比如工作时长与强度，但会受到当(dāng)地法律和习(xí)惯性的挑战。

　　同时，中国企业也需要熟悉当地的合作伙伴，来帮助其更快(kuài)地落地与做好风险管理。

　　周(zhōu)兆呈亦指出，在海底捞海外发展中，也非常注重在管理和(hé)运营当(dāng)中的本土化。以(yǐ)人才管理为例，海底(dǐ)捞(lāo)目前在国外(wài)的(de)122家门店当中，已接近四分之一的门店经理(lǐ)都实现了(le)由在(zài)地国家国籍的人来担任。“所谓的本土化就是最(zuì)终要看海外门店聘请了多少本(běn)土的员工，服务了多少本土的顾客。”

　　边潇男则透露，唯识资本投资的头部电商之所(suǒ)以(yǐ)在过去短短三四年间，迅(xùn)速占领(lǐng)巴西(xī)、墨西哥等海外市场(chǎng麦当劳入华前十年没赚钱，中国企业出海没捷径：“烧钱”先建供应链)并实现高增长、高盈利，正是因为麦当劳入华前十年没赚钱，中国企业出海没捷径：“烧钱”先建供应链'>麦当劳入华前十年没赚钱，中国企业出海没捷径：“烧钱”先建供应链其组(zǔ)建了囊括生产、供给(gěi)、招商、运营等的本(běn)土团队(duì)，且整个在地团队90%以本地人为主。

　　放权的过(guò)程并不(bù)容易，边潇男直言，这些中国电商公司“付出了巨大的努力(lì)”，克服(fú)了许多管理传统及阻力，充分地将权力下放(fàng)给了(le)当地(dì)团队，“80%的(de)工作完全交给本地团队去做决策。”

　　中国品牌迈向全球(qiú)企业的路，注定是一(yī)个“打翻(fān)”固(gù)有经验与模式的过程。随(suí)着出海走到激(jī)烈竞(jìng)争(zhēng)时(shí)期，更加考验企业(yè)在异地土壤扎根的能力。

责任(rèn)编辑：石秀珍 SF183

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